Reviving health mediation during the COVID-19 crisis and beyond: an implementation study in deprived neighbourhoods of Marseille, France

Introduction

In 2020, during France's COVID-19 response, healthcare professionals from a hospital and an association initiated health mediation interventions in Marseille's vulnerable neighbourhoods, funded by the regional health authorities. This mixed method research evaluates the CORHESAN program that lasted until June 2022.

Methods

We examined CORHESAN documents and reports, conducted interviews, and analysed activity data, comparing it to the COVID-19 hotspots identified on a weekly basis at the neighbourhood level, using generalised linear mixed models (GLMMs).

Results

CORHESAN was implemented by a team of up to nine health mediators, six private nurses hired on an ad hoc basis, supervised by a general coordinator and two part-time medical and nursing coordinators. Multiple partnerships were established with shelters, associations, social-housing landlords and local institutions. The team accompanied 6,253 people affected by COVID-19 or contact in the practical implementation of their isolation and contact tracing. Of the 5,180 nasopharyngeal samples for RT-PCR and 1,875 for antigenic testing: 12% were taken at home and 27% in partner facilities in the targeted neighbourhoods; 32% were taken from symptomatic patients and 30% in the context of contact tracing; and 40% were positive. Multiple awareness sessions on prevention methods and distributions of personal protection kits and self-diagnostic tests were conducted in the streets, in shelters, in associations or at home. A total of 5,929 doses of COVID-19 vaccine were administered in a walk-in vaccination centre, at temporary street vaccination posts, during operations at partner facilities, or during home-visits to patients with limited autonomy. GLMMs showed that the intervention significantly targeted its testing interventions in neighbourhoods with socioeconomic disadvantage and/or past under-testing (adjusted odds ratio (aOR), 2.75 [1.50-5.00]) and those with high hotspot level (aOR for level-3 versus level-0, 1.83 [1.24-2.71]).

Discussion

The pandemic emphasised the potential of health mediation interventions to address health disparities. Building on this, a new program began in July 2022, aiming at enhancing cancer screening and vaccinations in deprived areas of Marseille. Evaluations are ongoing to assess its activities and impact, and provide evidence to future implementation initiatives.

[Handling the first wave of the COVID-19: lessons learned from a French regional health agency]

The crisis linked to COVID-19 has shaken up the organization of healthcare in France, particularly its administration. However, little is known about the crisis management action by the regional health agencies (ARS), at the crisis' forefront.Based on an internal feedback exercise, thanks to a qualitative method dealing with cross-referencing documentary sources and semi-structured interviews (90), this monograph reports on the regional management of the COVID-19 crisis of an administrative organization over the first half of 2020 by analyzing the temporal and organizational dynamics of crisis management, the role of this public authority, the public health strategies mobilized to tackle the epidemic in interaction with regional and national actors.From January to June 2020, COVID-19 management has been characterized by the sudden disruption of the usual benchmarks and agendas of priorities and by an unusual installation over time. The agency found itself in a permanent adaptation-reaction situation, setting up an ad hoc crisis management organization. It positioned itself as a key player, interacting with various actors and relying upon a wide range of public policy tools to do so.This monograph highlights the management of a recent and unprecedented social and healthcare crisis which questions usual health management knowledge and skills, at national and regional levels in France. It demonstrates the interest of crisis feedback discussions, with both internal and heuristic objectives.

Retour d’expérience sur la direction médicale de crise à l’Assistance publique–Hôpitaux de Paris pendant la crise Covid-19

Un retour d’expérience sur la direction médicale de crise (DMC) pendant la première phase de l’épidémie de Covid-19 a été effectué à l’Assistance publique–Hôpitaux de Paris (AP–HP), le plus important centre hospitalier universitaire européen. L’AP–HP s’est dotée d’un directeur médical de crise (DMC) AP–HP, de six DMC de groupes hospitaliers (GH) et d’un DMC pour chacun des 39 sites hospitaliers. Le pilotage s’est appuyé sur des réunions quotidiennes de crise AP–HP et de GH, des groupes de travail disciplinaires et des tableaux de bord quotidiens fiabilisés qui ont permis d’optimiser les actions. Des actions innovantes ont été mises en place : cellules de régulation des entrées et des sorties de réanimation, suivi des patients infectés à domicile, traçage des contacts, transferts interrégionaux de patients de réanimation. Les éléments clés de la réussite ont été les relations entre direction générale et DMC, l’articulation entre l’échelon central (AP–HP) et celui des GH, la mobilisation de tous les acteurs vers un objectif unique identifié et la mobilisation de l’ensemble des soignants, y compris les étudiants. Parmi les pistes d’amélioration soulignées, il convient de citer la généralisation des DMC hors AP–HP, conformément à la réglementation, le développement de la connaissance du mode de fonctionnement de crise, l’anticipation de la formation à la gestion de crise, la réalisation d’une information quotidienne de l’ensemble des acteurs des actions menées dans une crise de longue durée et la participation des représentants des usagers. La gestion de la recherche en temps de crise reste à inventer au niveau national, voire européen.

Retour d’expérience sur la réorganisation d’un service d’urgence de centre hospitalo-universitaire en réponse à l’épidémie de Covid-19

Depuis décembre 2019 le monde a dû faire face à une nouvelle maladie nommée : Covid-19. Sa dissémination rapide a imposé à l’Organisation mondiale de la santé de déclarer le statut de pandémie mondiale. La réponse des services d’urgence français à cette catastrophe sanitaire était cruciale. Elle a dû intégrer la notion d’urgence inhérente à la multiplication des nouveaux cas, mais également la nécessité d’une réponse organisée et d’une modulation continuelle de celle-ci sur une période jusqu’alors inconnue. Nous présentons dans cet article un schéma d’organisation et un retour d’expérience, d’un service d’urgence de centre hospitalier universitaire (CHU), établissement de santé de référence (ESR) pour le risque épidémique et biologique pour faire face à l’épidémie. Nous exposons les grandes lignes d’une réorganisation structurelle de notre service, la modification du circuit patient en amont de la filière des urgences et en aval, mais également la modification de nos pratiques de soins. Cette réorganisation a dû prendre en compte la notion de contagiosité avec la nécessité d’une séparation précoce en deux filières de soins, effectuée grâce à un processus de prétriage et de triage en amont de la filière. L’un des points clés de cette organisation a été l’évolutivité des définitions des cas suspects au cours du temps et au gré de l’évolution de la connaissance de ce virus et de sa dissémination. Cela a nécessité une adaptabilité de notre filière et une réévaluation quasi quotidienne de cette organisation associée à une information, une formation et un entraînement du personnel de cette structure.